문제가 발생했을 경우

어떤 기업들은 문제가 발생했을 때 그 문제를 해결하는데 노력을 집중하기보다는 어떤 부서가 잘못을 저질렀는지 책임추궁을 하는데 더 역점을 둔다. Southwest는 실적측정 기준을 보다 폭 넓게 잡음으로써 그런 오류를 피했다. 그렇게 함으로써 일이 잘못됐을 경우 책임을 누가 져야 하는가 보다는 이 다음에 같은 실수를 저지르는 일이 없도록 실수로부터 교훈을 얻는데 더 초점이 맞춰졌다.

항공사를 흑자운영 하는데 있어 가장 중요한 요건은 항공기의 신속한 운항을 위해 지연을 피하는 것이다. 대부분의 항공사에서는 지연이 발생했을 경우 이것이 연료주입팀 잘못인지, 아니면 화물처리팀, 램프 담당자 등 다른 기능부서의 잘못인지를 따지는 것이 보통이다. 그런 까닭에 지연발생시 다른 기능부서에서는 서둘러 자신들의 업무를 끝내고서 지연의 책임을 뒤집어쓰지 않으려고 애를 쓰게 된다. 이런 관행은 다음의 이유 때문에 때로 비생산적인 결과를 가져올 수 있다.

복수의 팀들이 서로 협조적으로 일을 했을 경우 한 팀이 일을 먼저 끝내고 다른 팀이 일을 마치길 대기하는 것보다 전체 업무의 속도와 품질은 훨씬 더 나을 수 있다.

다른 부서나 부문에 잘못을 떠넘길 경우 엄청난 시간과 노력이 낭비될 수 있다.

정보공유를 위한 인센티브가 존재하지 않게 된다. 따라서 문제의 발생은 장래에 재발하지 않게 하기 위한 학습의 기회가 되지 못한다.

 

Southwest는 이런 점을 염두에 두고서 이와는 반대의 접근법을 채용했다. 지연은 "팀 전체의 지연"으로 기록됐다. 지연의 원인을 고의적으로 모호하게 만들고 실적을 고객만족을 기준으로 하여 측정함으로써 Southwest는 책임추궁보다는 미래에 같은 실수를 저지르지 않는데 더 초점을 맞췄던 것이다.

Southwest는 또 현장부서와 본부 간의 관계에서도 같은 원리를 적용했다. 이 양자간에는 쌍방적인 의사소통이 이루어져서 한 곳에서 얻어진 교훈은 다른 곳에서 그대로 적용될 수 있도록 했다. 그 외에도 한 사무소 매니저에게는 어떤 방식이든 자신이 판단하기에 최적의 업무처리 방식이라면 무엇이라도 적용할 수 있는 전권이 주어졌다. 너무 깐깐하게 실적측정을 하지 않음으로써 시스템 전체는 훨씬 더 원활하게 작동할 수 있었던 것이다.